紙箱行業的“板箱分離”模式，最早起源于南方東莞、深圳一帶，也是這種模式極大的推動了90年代末期紙箱行業的快速發展。

板箱分離的發展

什么是“板箱分離”簡單解釋就是做紙板和做紙箱兩個環節分配到不同的組織內部實施，做板的不做箱、做箱的不做紙板。

這種模式是基于行業上下游工藝之間的組織細致化分工，使得做紙板和加工紙箱這兩個原本一體的環節進行了有效的分工。

做紙板的專業做紙板，做紙箱的專業做紙箱，每一個環節在生產效率以及成本控制方面得到極大發揮，同時也是能夠使得紙箱在服務終端用戶時候的個性化、時效性、便利性得到極大滿足，可謂紙板、紙箱兩個環節配合相得益彰。

這樣就形成了專業的紙板廠和專業的紙箱廠（三級廠）。

這種模式的發展對紙板行業來說，生產效率高、業務流程非常短，成本和收益之間非常好掌控，變相的使得收益穩定和持續。

對于下游的紙箱廠來說，省掉了紙板生產這個環節使得投資門檻降低，能夠低成本的快速進入這個行業開展業務。由于這樣的紙箱廠經營規模小、服務靈活和及時，能夠快速復制和布點到星羅密布的制造工廠附近，填補了制造業包裝的多樣、及時、靈活的生產需求。

這種情況下，板、箱之間誰也離不開誰，再加上相互之間的交易穩定，業務模式固定，在很長一段時間內這種模式得以合理、穩定的存在，并且在長三角也得以推廣和實施。

板箱分離的困境

但是隨著行業本身制造加工技術的進步以及客戶端需求發生的變化，這種模式的弊端也慢慢顯現。

1、因為加工環節之間的分離導致物理距離的加長，運輸成本逐步加大。

2、隨著紙板廠的流水線加工能力、加工水平的提高，單一工廠產能急劇加大，紙板這個階層競爭加劇，同時紙板廠的唯一銷路又單向唯一依靠紙箱廠，在狹窄的路上就越走越艱難。

3、紙板廠不能面對直接紙箱用戶，隨著競爭的激烈導致經營的不穩定，對下游三級廠的依賴性進一步加強。

4、到了16年開始整個行情的變化，紙板廠從被動的供應方一下子變成資源掌控方，漲價再漲價、限供再限供，徹底摧毀了盡管利潤薄弱但是合作關系穩定的局面，盈利快速增加、關系徹底破裂。這種原本穩定的“板箱分離”模式在2016-2017短短1年半時間累積了大量的破裂能量。2018年因為眾多的因素影響行情又一次發生了翻轉，紙板廠從紙板資源的掌控方變成了訂單資源的弱勢方。

18年的結束意味著“板箱分離”模式走入歷史的檔案館，完成了行業的歷史使命！

板箱一體化的到來

“板箱分離”的時代結束，意味著接下來的方向就是板箱一體化。紙板廠擺脫受制于人的單一紙板模式擴大直至全部業務的紙箱化，徹底完成單一工廠板、箱的連續制造，穩定經營。

作為“板箱分離”模式下原本的紙箱廠，哪又如何走？紙板廠增加紙箱業務具備人才、空間、資本的優勢實施起來難度不大，紙箱廠要增加紙板業務基本不具備任何優勢，談實施沒有多大可能性！

可是這種板箱一體化的變局中，作為原本的紙板廠和紙箱廠又要如何利益最大化、成本最低化、經營長期化？

產銷分離的應運而生

“產銷分離”這個新的模式就應運而生。

“產銷分離”模式是基于經營模式的一種分工，不同于“板箱分離”是基于組織生產模式的分工。那么“產銷分離”模式的發展場景又在哪里？

一、原本“板箱分離”狀況下的紙板廠和三級廠的合作分工。

紙板廠增加紙箱加工的業務，專業為三級廠原有訂單進行加工同時慢慢積累自己的紙箱客戶，只是在開發紙箱客戶的過程中需要有意識的、規范化的避開現有合作三級廠訂單業務。因為是三級廠原本訂單所以紙板廠能夠在1-3個月內速度積累紙箱訂單業務。

作為三級廠徹底擺脫制造的桎栲，極致發揮開發客戶服務客戶的能力，要知道原本三級廠的老板大部分都是業務員出生先天具有業務拓展能力。

在這種場景下，紙板廠發揮制造加工能力，紙箱廠發揮搶單能力。相互支撐、相互補足，原有組織結構保持獨立，誰也不為誰打工。同時為了能夠使得這種“產銷分離”能夠穩定運營、減少摩擦，這種既松散又緊密的經營模式下的組織機構的再造就顯得非常必要，要有一種全新的基于單一個體和聯合整體的科學管理手段和技術就成了成敗的關鍵，采用云紙箱“2.5工廠團”這種線上線下相結合的管理模式就是一種相對合理有效的方式了！

紙板廠轉型成“專業紙箱加工廠”

三級廠轉型成“專業紙箱銷售公司”

組織管理采用線上線下的云紙箱“2.5工廠團”

整個經營轉為“產銷分離”模式

二、網絡經濟下的電商包裝團體的“產銷分離”模式。

作為電商包裝這個快速上升的紙箱子品項，目前現狀也是存在較多問題。國內電商包裝渠道基本掌握在阿里手上，淘寶、天貓、1688以及線下單獨招標采購的菜鳥、京東、網易、蘇寧、唯品會、云集等大機構的需求。

在這些大量存在的紙箱需求中，機構基本采取招標模式，線上紙箱銷售掌握在大咖級電商包裝的手上，一個月500-1500萬的月銷量時有出現。

1、大機構訂單基本是集中接單分散生產。這種訂單由一家或者幾家招標取得訂單，但是由于這種電商的發貨倉在全國布點，單一的個體紙箱廠又難以滿足不同區域供貨需求，那么這個時候就是接單的不生產、生產的不接單，完成了“產銷分離”的實現。

因為這種訂單的利潤率本來就很低、數量大、交貨要求高，所以接單方基本是服務費的收入，而生產方基本是用大批量訂單生產提高設備、廠房的使用率來攤銷工廠的固定成本費用而變相實現盈利，訂單本身并不能直接產生利潤收入。

2、網絡銷售的大咖店主。大咖級店鋪基本是多店鋪運營、多區域倉庫發貨，不同區域的生產采取直營工廠和加盟工廠的模式來保證。這種經營也是“產銷分離”模式，只不過這種“產銷分離”是基于自己企業內部的封閉運營。

3、網絡銷售的中小店主。因為運營能力、資金實力等因素基本處于單區域運營。但是他們本身具有發展和擴大業務的需求，在發展需求和自身實力不匹配的狀況下，有效利用“產銷分離”模式就很容易實施。就是店主本身只要負責店鋪運營和客服，而把紙箱生產和全國多區域建倉、發貨的任務交給專業的“電商包裝集成服務商”完成。

4、大量具有富余產能的三級廠轉型為生產方。同時在全國各地還存在大量有設備、廠房、資金可是受制于訂單不足而浪費生產資源的公司，通過“集成服務商”和云紙箱“2.5工廠團”中“共享工廠”的模式發揮效用。這樣既滿足了眾多中小電商的區域性生產需求也滿足了空余產能的接單需求，有效實現“產銷分離”模式的實現。

可以說“產銷分離”模式在目前一邊有大量生產需求一邊又產能嚴重過剩的局面下是一種合理有效的發展模式。